BMC er fremf\u00f8rt af Osterwalder et al. (2010). Der findes eksempler p\u00e5 lignende modeller forud for Osterwalder og ingen af punkterne er unikke, men de er her sat sammen p\u00e5 en m\u00e5de der fungerer i praktisk workshop brug. Kanvasset er udviklet og testet i sammenspil med konsulenter og private virksomheder.<\/p>\n\n\n\n
Kanvasset benyttes til strategisk ledelse, forretningsudvikling og lean optimering og tilbyder en skabelon til at udvikle nye eller dokumentere eksisterende forretningsmodeller. Modellen udg\u00f8res af et visuelt diagram med elementer, der beskriver en virksomheds eller produktets v\u00e6rditilbud, infrastruktur, kunder og \u00f8konomi (indtjening\/omkostningsstruktur). Kanvasset hj\u00e6lper potentielt virksomhederne med at tilpasse sine aktiviteter ved at illustrere mulige trade-offs og konsekvenserne heraf for virksomhedens samlede forretningsmodel. I den version vi benytter i dette forl\u00f8bs moduler, har vi tilf\u00f8jet yderligere dimensioner, som vi mener mangler i det traditionelle kanvas.<\/p>\n\n\n\n
I till\u00e6g til business model kanvasset, som Osterwalder har v\u00e6ret med til at udvikle, tilf\u00f8jer vi i denne sammenh\u00e6ng to yderligere dimensioner, som vi har beskrevet i tidligere publikationer fra vores forskningsmilj\u00f8 her p\u00e5 SDU i Kolding. Det drejer sig om dimensionerne industri- og sti-afh\u00e6ngighed samt ambitionsniveau og m\u00e5ls\u00e6tning.<\/p>\n\n\n\n
Industri- og sti-afh\u00e6ngighed<\/strong> Ambitionsniveau og m\u00e5ls\u00e6tning<\/strong>
Business model kanvasset fungerer godt som kommunikationsredskab, som g\u00f8r det nemt for praktikere at tale med om forretningsmodeller. Der er dog ogs\u00e5 nogle aspekter af kanvasset, som fungerer mindre godt. I fort\u00e6llingen om kanvasset virker det som at bestanddelene i modellen frit kan \u00e6ndres. Forretningsmodellen kan blot re-designes, hvis virkeligheden har overhalet den. En s\u00e5dan tilgang overser at \u00e6ndringer af organisationer er tidskr\u00e6vende og at systemer og arbejdsgange kan oml\u00e6gges ja, men at dette kan v\u00e6re ressourcekr\u00e6vende. Desuden kan \u00e6ndringerne af \u201dmindset\u201d, kultur og kompetencer ofte tage lang tid og der er ingen garantier for at det \u2019g\u00e5r smooth\u2019. Derfor er dimensionen \u201dIndustri og sti-afh\u00e6ngighed\u201d tilf\u00f8jet. Tilf\u00f8jelsen er baseret p\u00e5 Makides (2009) og H\u00e5kansson & Waluszeski (2002).<\/p>\n\n\n\n
Den anden dimension, som er tilf\u00f8jet kanvasset, er ambitionsniveau og m\u00e5ls\u00e6tning. Virksomheder drives meget forskelligt afh\u00e6ngigt af ledelsens ambitionsniveau og m\u00e5ls\u00e6tninger. Dette spiller ind p\u00e5 hvordan forandringsledelsen gennemf\u00f8res og b\u00f8r derfor regnes med. Det er desuden ikke givet at ledelsen af en virksomhed har held med at gennemf\u00f8re st\u00f8rre transformationer. B\u00e5de organisationen selv (interessenter) og omgivelserne, har afg\u00f8rende indflydelse p\u00e5 resultatet. Ambition og m\u00e5ls\u00e6tning p\u00e5virker hvad og hvordan \u00e6ndringerne af forretningsmodellen s\u00f8ges gennemf\u00f8rt i form af hvad ledelsen pr\u00f8ver at opn\u00e5. Kilden til denne dimension er Morris, Schindelhutte & Allan (2005) <\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n