Udgangspunktet for at segmentere er at der eksisterer forskellige behov på et givent marked. Disse behov er til tider stabile og til andre tider mere flygtige. Virksomheder har typisk ikke ressourcer til at betjene alle potentielle kunder og er derfor nødt til at prioritere. Virksomheder bør således målrette deres marketingindsats i forhold til udvalgte målgrupper for herigennem at opnå konkurrencefordele og økonomisk gevinst. Segmenteringskriterier kan sammenflettes med øvelsen fra tidligere om den gode kunde, på følgende måde: I kan afdække kundens ønsker (målbarhed). I har mulighed for at betjene kunden (tilgængelighed). Det er tydeligt hvordan kunden ligner/adskiller sig fra andre kunder (respons). Kundens og jeres ønsker matcher hinanden (kompatibel). Kunden har en passende størrelse og indtjeningspotentiale (økonomisk bæredygtig). Der er en vis stabilitet i kundens efterspørgsel, dvs. den ændres ikke konstant eller er komplet uforudsigelig (segment stabilitet/segment ustabilitet).
Formålet ved at segmentere
Mange virksomheder behandler alle deres kunder ens. Alle får ’en super behandling’; i.e. samme lunkne behandling. Vi vil gerne have jer til at bruge jeres segmentering til at 
behandle kunderne forskelligt og dermed prioritere ressourcerne forskelligt. Ved at flytte ressourcer væk fra de ineffektive kunder skulle der gerne frigives ressourcer til at servicere de gode kunder mere. Dermed bliver I stærkere indenfor nogle særlige nøgleområder, hvor I så gerne skulle kunne konkurrere på markedet. Samtidig er sandsynligheden større for at I herved sikrer større værdi til jer selv; dvs. egen indtjening, dækningsbidrag og overall rentabilitet på kunderne.
Det handler om at blive skarp på hvilke kunder man prioriterer og hvilke kunder og leverandører man gerne vil samarbejde og samskabe med. Idéen er at der ligger én type veldefineret kunderejse bag hvert segment, hvilket er nødvendigt for at kunne differentiere marketing indsatsen. Det giver altså kun mening at segmentere, hvis I behandler kunderne forskelligt og kan adskille og gruppere kundebehov (forskellige mellem grupperne og ensartede indenfor grupperne). Det er en fordel at have ca. 2-5 segmenter fordi dette antal gør det realistisk at håndtere forskelligheden og at hele organisationen kan genkende segmenterne og handle efter dem i kontakten med kunderne.
Vi vil nu lade jer lave en segmenteringsøvelse hvor I segmenterer efter den forskel I gør for kunderne. De ønsker, behov og krav de stiller til jer, som leverandør. Hensigten er at se de muligheder I har for at styrke prioriteringerne tilknyttet jeres segmenter.
Intuitiv segmenteringsøvelse
Fremgangsmåde for proces:
1) Skriv navne ned på 20-25 centrale kunder.
2) Grupper kunderne intuitivt. Hvordan ligner kunderne hinanden og hvordan adskiller grupperne sig fra hinanden? Kriterier, som ligger til grund for segmenterne, skal præciseres. Segmenterne skal være forskellige fordi man så kan markedsføre sig forskelligt over for dem.
3) Hvordan passer segmenterne til den nuværende måde at segmentere på? Er det nuværende eller de nye segmenter I har ’lagt kunderne efter’?
4) Hvilke krav vil den segmentering I har foretaget stille til organisationen? Hvordan vil værdiskabelsen skulle skærpes/ændres?
Øvelsen starter altså med at I tager og skriver navnet ned på ca. 20-25 kunder. Herefter tager I hver enkelt kunde og placerer dem på papiret/bordet, mens I kobler et par ord på hver. For at udfordre jeres brancheforståelse behøver den orden eller de ord I tilskriver kunden, ikke have noget med branchen at gøre. Hvordan bruger kunderne jer? Hvorfor kommer de til jer og hvad køber de? Ydelsestyper nævnes under de forskellige segmenter. Hvordan er de forskellige i deres efterspørgsel?
Hvis I skulle implementere og bruge denne segmentering – hvilke krav vil det så stille til organisationen?
Output: Det gælder om at I bliver klar hvilken forskel vil I gøre og for hvem. Investering i eksempelvis teknologi eller kompetencer spiller sammen med valg af værdi for kunderne og prioritering af produktgrupper mv. I bør vælge den opdeling I foretrækker og arbejde videre med den næste gang: Hvad er konsekvenserne af denne segmentopdeling på leverandørsiden, internt i virksomheden (arbejdsdeling, kompetencer, investeringer mv) og på kundesiden? Logikken fra forretningsmodeludviklingen (business model canvas). Der er mange måder at gøre det på, men det kræver nogle valg. Sat på spidsen er segmentering et spørgsmål om at vælge og leve med konsekvenserne af sine valg.
